Organisatiecultuur

Hoe houd je toezicht op organisatiecultuur?

Organisatiecultuur laat zich niet aflezen uit een beleidsdocument of een jaarverslag. Zij wordt zichtbaar in de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Durven medewerkers kritische vragen te stellen? Worden fouten gebruikt om van te leren of om schuldigen aan te wijzen? Is er ruimte voor verschillende perspectieven? En voelen mensen zich verantwoordelijk voor het gezamenlijke resultaat? Het is verleidelijk om cultuur toe te schrijven aan één persoon, bijvoorbeeld de directeur-bestuurder. In de praktijk ontstaat organisatiecultuur echter uit het gedrag van veel mensen samen. Gewoonten, informele omgangsvormen en ongeschreven regels kunnen zich over jaren ontwikkelen en blijven bestaan, ook wanneer leidinggevenden wisselen. Een cultuur van wantrouwen, klagen of vermijdingsgedrag ontstaat zelden van de ene op de andere dag en is meestal niet terug te voeren op één oorzaak. Juist daarom vraagt toezicht op organisatiecultuur om nieuwsgierigheid. Niet om snel te oordelen, maar om patronen te herkennen. De Raad voor Cultuur benadrukt dat raden van toezicht zich niet moeten beperken tot formele verantwoordingsinformatie, maar actief aandacht moeten hebben voor gedrag, bestuurscultuur en de kwaliteit van de onderlinge samenwerking. Dat vraagt om een bredere blik dan alleen financiële resultaten of strategische doelstellingen.

Hoe krijg je als toezichthouder zicht op organisatiecultuur?

Omdat je niet dagelijks aanwezig bent, vraagt toezicht op organisatiecultuur om verschillende informatiebronnen. Vertrouw niet uitsluitend op bestuursrapportages of één gesprek met de directeur-bestuurder. Combineer formele informatie met indrukken uit de praktijk. Bezoek -in afstemming met de directeur bestuurder- regelmatig de organisatie. Sluit eens aan bij een repetitie, project, publieksactiviteit of teambijeenkomst. Niet om toezicht te houden op individuele medewerkers, maar om de organisatie te leren kennen en gevoel te krijgen bij de manier waarop mensen samenwerken. Gebruik daarnaast bestaande instrumenten zoals medewerkerstevredenheidsonderzoeken, cultuuronderzoeken, exitgesprekken, ziekteverzuimcijfers en signalen van vertrouwenspersonen of ondernemingsraden. Op zichzelf zegt geen enkele indicator voldoende, maar samen kunnen zij patronen zichtbaar maken die aanleiding geven om het gesprek aan te gaan.

Gesprek met de directeur bestuurder

Ook de relatie met de directeur-bestuurder speelt hierin een belangrijke rol. De raad is werkgever van de bestuurder en bespreekt daarom niet alleen resultaten en strategie, maar ook leiderschap, voorbeeldgedrag en organisatiecultuur. Dat vraagt om open gesprekken waarin ruimte is voor dilemma’s en onzekerheden. Juist wanneer een bestuurder zich veilig voelt om ook moeilijke onderwerpen bespreekbaar te maken, ontstaat beter zicht op wat er werkelijk speelt binnen de organisatie.

Omgaan met signalen

Als toezichthouder kun je signalen ontvangen vanuit verschillende kanten. Soms deelt een medewerker of ondernemingsraad zorgen over de organisatiecultuur, soms bespreekt de directeur-bestuurder knelpunten binnen de organisatie. Ook medewerkerstevredenheidsonderzoeken, ziekteverzuim, personeelsverloop of terugkerende klachten kunnen aanleiding zijn om vragen te stellen. Neem signalen altijd serieus, maar trek niet te snel conclusies. Probeer eerst te begrijpen wat er speelt: gaat het om een incident of zie je aanwijzingen voor een patroon? Bespreek signalen zorgvuldig met de directeur-bestuurder en baseer je oordeel niet op één informatiebron. Mores adviseert om signalen zorgvuldig te duiden, hoor en wederhoor toe te passen en – wanneer daar aanleiding voor is – tijdig passende ondersteuning of onafhankelijk onderzoek in te zetten. Zo draagt de raad bij aan een open en lerende organisatiecultuur, waarin problemen niet worden genegeerd maar ook niet onnodig worden uitvergroot.

Van incidenten naar patronen

De verantwoordelijkheid voor de dagelijkse organisatie ligt bij de directeur-bestuurder. De taak van de raad is om zicht te houden op de onderliggende patronen. Zijn incidenten op zichzelf staand of wijzen zij op een bredere ontwikkeling? Komen signalen uit verschillende delen van de organisatie? Is sprake van een lerende organisatie die problemen bespreekbaar maakt, of juist van een cultuur waarin mensen zich terugtrekken of elkaar vermijden? Door te kijken naar terugkerende patronen, kan de raad beter beoordelen hoe gezond de organisatiecultuur werkelijk is. Organisatiecultuur is daarmee geen ‘zacht’ onderwerp, maar een belangrijke voorspeller van de kwaliteit, continuïteit en toekomstbestendigheid van een organisatie. Juist daarom verdient zij een vaste plek op de agenda van iedere raad van toezicht.

Handreikingen en tools

Mores: Handreikingen sociale veiligheid
Praktische handreikingen voor organisaties, bestuurders en toezichthouders over het omgaan met signalen van grensoverschrijdend gedrag, het zorgvuldig duiden van meldingen, het voeren van gesprekken, onafhankelijk onderzoek, bemiddeling, mediation en het versterken van een sociaal veilige organisatiecultuur. Om alle handreikingen te zien, scroll je op deze pagina naar beneden.

Mores
Kennis- en steunpunt sociale veiligheid voor de culturele, creatieve en mediasector, met informatie voor bestuurders en toezichthouders. Ook kun je hier terecht om anoniem te sparren bij vragen over sociale veiligheid. Een vertrouwenspersoon bereik je direct via whatsapp.

Cultuur + Ondernemen: Governance Code Cultuur
De Governance Code Cultuur benadrukt het belang van een open organisatie- en aanspreekcultuur, professioneel leiderschap en een lerende bestuurscultuur.

Gallup: State of the Global Workplace
Internationaal onderzoek naar de relatie tussen organisatiecultuur, leiderschap, betrokkenheid en werkgeluk van medewerkers.

Great Place To Work: Nederland
Kennisaanbieder over organisatiecultuur, vertrouwen, leiderschap en de factoren die bijdragen aan werkgeluk en duurzame prestaties.

Onderzoek en literatuur

Raad voor Cultuur: Toezichthouden in de culturele sector: een kunst apart
Advies over de kwaliteit van toezicht in de culturele sector, met bijzondere aandacht voor bestuurscultuur, gedrag, reflectie en de rol van de raad van toezicht.

Uit de catalogus van de Boekmanstichting: When boards go bad: how to take inclusive action
Over de invloed van groepsdynamiek, macht en bestuurscultuur op de kwaliteit van besluitvorming en toezicht.

Uit de catalogus van de Boekmanstichting: Governance beyond the “great and the good”
Onderzoek naar de invloed van bestuurscultuur, verschillende perspectieven en open besluitvorming op goed toezicht.

Uit de catalogus van de Boekmanstichting: On board
John Tusa beschrijft hoe een gezonde boardcultuur ontstaat, welke rol vertrouwen speelt en hoe raden kunnen werken aan beter samenspel en betere besluitvorming.