Aansprakelijkheid

De hoofdregel is geruststellend: een stichting is een rechtspersoon en is in beginsel zelf aansprakelijk voor haar schulden en voor schade die binnen haar activiteiten ontstaat. Een bestuurder of toezichthouder is dus niet automatisch privé aansprakelijk wanneer een project verlies maakt, een subsidie wordt teruggevorderd of een besluit achteraf verkeerd uitpakt. Besturen en toezicht houden brengen nu eenmaal afwegingen en risico’s met zich mee. Persoonlijke aansprakelijkheid kan wel aan de orde zijn wanneer een bestuurder of toezichthouder zijn taak ernstig verwaarloost, bewust onverantwoorde risico’s neemt, wettelijke of statutaire verplichtingen negeert of niet ingrijpt terwijl dat wel van hem of haar mocht worden verwacht. De drempel daarvoor is hoog. Of iemand persoonlijk aansprakelijk is, hangt steeds af van alle omstandigheden van het concrete geval.

Voor aansprakelijkheid is niet de functietitel doorslaggevend, maar de juridische positie die uit de statuten en de benoeming volgt. Daarom moet je eerst vaststellen wie het wettelijke bestuur vormt en of er een statutair toezichthoudend orgaan is. In het raad-van-toezichtmodel is de directeur-bestuurder het statutaire bestuur van de stichting. De directeur-bestuurder draagt de wettelijke verantwoordelijkheid voor het besturen van de organisatie. De raad van toezicht houdt toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken, staat de bestuurder met raad terzijde en vervult de werkgeversrol. Bestuurder en toezichthouders hebben ieder een eigen taak en kunnen ieder op hun eigen taakvervulling worden aangesproken.

In het bestuur-directiemodel vormen de bestuursleden samen het statutaire bestuur. De directie bereidt beleid voor en voert besluiten uit binnen het mandaat of de volmacht die het bestuur heeft gegeven, maar draagt volgens de Governance Code Cultuur 2027 geen bestuurlijke verantwoordelijkheid. Het bestuur kan werkzaamheden delegeren, maar niet zijn wettelijke eindverantwoordelijkheid. Een bestuurslid kan zich daarom niet zonder meer verweren met de mededeling dat de directie de financiën, het personeel of de dagelijkse bedrijfsvoering verzorgde. Een directeur in het bestuur-directiemodel kan wel op een andere grond aansprakelijk zijn, bijvoorbeeld als werknemer, opdrachtnemer, gevolmachtigde of feitelijk beleidsbepaler. Voor werknemers geldt dat zij tegenover hun werkgever in beginsel alleen aansprakelijk zijn voor schade die het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid. Wie feitelijk het beleid bepaalt alsof hij of zij bestuurder is, kan in bijzondere omstandigheden ook onder regels voor bestuurdersaansprakelijkheid vallen. Laat daarom bij twijfel juridisch vaststellen welke positie iemand werkelijk heeft.

Contracten worden in beginsel gesloten door of namens de stichting. De stichting is werkgever, ontvangt subsidie, huurt een gebouw en organiseert activiteiten. Wanneer de organisatie een factuur niet kan betalen of schade veroorzaakt, spreekt een schuldeiser of benadeelde daarom normaal gesproken de stichting aan. Dat verandert niet doordat een bestuurder namens de stichting een overeenkomst ondertekent. Wie binnen de vertegenwoordigingsbevoegdheid handelt, bindt de rechtspersoon en wordt niet persoonlijk partij bij de overeenkomst. Controleer wel altijd de statuten en de inschrijving in het Handelsregister. Handelen zonder de vereiste bevoegdheid kan tot problemen leiden en onder omstandigheden ook persoonlijke gevolgen hebben. Persoonlijke aansprakelijkheid is een uitzondering op deze hoofdregel. Dat onderscheid is belangrijk. Een tegenvallend resultaat, een verkeerde inschatting of een bestuursbesluit waarover achteraf anders wordt gedacht, is op zichzelf niet genoeg.

Interne aansprakelijkheid gaat over schade die de organisatie zelf heeft geleden door onbehoorlijke taakvervulling. Iedere bestuurder moet zijn taak behoorlijk vervullen. Voor persoonlijke aansprakelijkheid is vereist dat de bestuurder, gelet op alle omstandigheden, een ernstig verwijt kan worden gemaakt. De Wet bestuur en toezicht rechtspersonen heeft een vergelijkbare norm voor statutaire toezichthouders bij verenigingen en stichtingen vastgelegd. Bij de beoordeling kunnen onder meer de aard en omvang van de organisatie, de taakverdeling, de beschikbare informatie, de financiële positie, de ervaring van de betrokkene en de zorgvuldigheid van de besluitvorming meewegen. Aan een grote culturele instelling met ingewikkelde financiering en veel personeel kunnen hogere eisen worden gesteld dan aan een kleine vrijwilligersorganisatie. Ook binnen een kleinere organisatie blijven basale verplichtingen gelden, zoals een deugdelijke administratie, zorgvuldige besluitvorming en handelen in het belang van de stichting. Voorbeelden waarbij interne aansprakelijkheid in beeld kan komen zijn het aangaan van verplichtingen zonder inzicht in de financiële gevolgen, het structureel negeren van ernstige signalen over sociale of fysieke veiligheid, het gebruiken van subsidiegeld buiten de voorwaarden, het ontbreken van een behoorlijke administratie of het laten voortbestaan van evidente belangenverstrengeling. Steeds moet worden beoordeeld of het handelen of nalaten zo ernstig is dat persoonlijke aansprakelijkheid gerechtvaardigd is.

Een bestuur draagt collectieve verantwoordelijkheid voor het bestuur van de stichting. Een taakverdeling kan zorgen voor focus en deskundigheid, maar neemt die gezamenlijke verantwoordelijkheid niet weg. Ook een bestuurslid zonder financiële portefeuille moet voldoende inzicht hebben in de financiële positie om mee te kunnen beslissen en moet doorvragen wanneer cijfers ontbreken of niet geloofwaardig zijn. Wanneer onbehoorlijke taakvervulling een onderwerp betreft dat tot de gezamenlijke bestuurstaak behoort, kan ieder bestuurslid voor de volledige schade aansprakelijk zijn. Een individueel bestuurslid kan aan aansprakelijkheid ontkomen wanneer hem of haar, mede gezien de taakverdeling, geen ernstig verwijt kan worden gemaakt én hij of zij niet nalatig is geweest in het treffen van maatregelen om de gevolgen af te wenden. Alleen zeggen dat een ander bestuurslid of de directie verantwoordelijk was, is onvoldoende. Voor een raad van toezicht geldt eveneens dat toezicht een collectieve opdracht is. Portefeuilles en commissies bereiden onderwerpen voor, maar besluiten en de verantwoordelijkheid voor het toezicht blijven in beginsel bij de raad als geheel. Ieder lid moet zich zelfstandig een oordeel kunnen vormen. Een financiële commissie ontslaat de overige leden dus niet van de plicht de begroting, jaarrekening en continuïteitsrisico’s te begrijpen. Wie het oneens is met een risicovol besluit, moet dat niet alleen mondeling uitspreken. Laat de afwijkende opvatting en de daarvoor gegeven redenen in de notulen opnemen, vraag om aanvullende informatie en dring waar nodig aan op heroverweging of extern advies. Bij ernstige en voortdurende tekortkomingen moet een bestuurder of toezichthouder ook bezien welke verdere maatregelen mogelijk zijn. Aftreden kan uiteindelijk noodzakelijk zijn, maar neemt eventuele verantwoordelijkheid voor eerder handelen of nalaten niet weg.

De directeur-bestuurder is in dit model verantwoordelijk voor het beleid, de uitvoering en de continuïteit van de stichting. De goedkeuring van een voorgenomen besluit door de raad van toezicht verplaatst die bestuursverantwoordelijkheid niet naar de raad. De bestuurder moet een besluit dat onverantwoord of onrechtmatig is niet uitvoeren met als enige argument dat de raad ermee heeft ingestemd. De raad van toezicht heeft tegelijkertijd een eigen verantwoordelijkheid. De raad moet zich tijdig en voldoende laten informeren, kritische vragen stellen, belangrijke risico’s volgen en ingrijpen wanneer de situatie daarom vraagt. Een raad die ernstige signalen negeert, structureel genoegen neemt met gebrekkige informatie of nalaat op te treden bij evident falen van de bestuurder, kan zijn toezichtstaak onbehoorlijk vervullen. De intensiteit van het toezicht hangt af van de omstandigheden. Bij financiële problemen, een ernstige melding, een bestuurscrisis of bedreiging van de continuïteit mag van de raad meer worden verwacht dan in een stabiele periode. Dat betekent niet dat de raad het dagelijks bestuur moet overnemen. Wel moet hij de informatievoorziening intensiveren, duidelijke opdrachten en termijnen afspreken, de uitvoering volgen en zo nodig deskundig advies inwinnen of maatregelen treffen vanuit zijn werkgevers- en goedkeuringsbevoegdheden. Rolzuiverheid blijft daarbij belangrijk. Wanneer toezichthouders zelf uitvoerende beslissingen nemen, kan onduidelijk worden vanuit welke rol zij handelen. Leg daarom vast wanneer de raad adviseert, goedkeurt, toezicht houdt of tijdelijk een andere wettelijke of statutaire bevoegdheid uitoefent. Een toezichthouder die in feite mede bestuurt, loopt het risico ook op dat handelen te worden aangesproken.

In het bestuur-directiemodel ligt de wettelijke bestuursverantwoordelijkheid bij de bestuursleden. De directie kan vergaande bevoegdheden krijgen voor de dagelijkse leiding, maar een mandaat of volmacht maakt de directie niet automatisch tot statutair bestuur. Het bestuur moet kaders stellen, de directie van voldoende middelen voorzien, de uitvoering volgen en zelf de besluiten nemen die volgens wet, statuten of reglement niet kunnen worden gedelegeerd. Juist bij een professioneel werkende directie kan het bestuur op te grote afstand komen te staan. Het risico ontstaat dat bestuursleden vooral als toezichthouders gaan handelen, terwijl zij juridisch bestuurder zijn. Zij moeten niet alleen controleren, maar ook aantoonbaar verantwoordelijkheid nemen voor strategie, begroting, jaarrekening, risicobeheersing, werkgeverschap en belangrijke verplichtingen. Maak in een bestuursreglement en directiereglement helder welke besluiten het bestuur zelf neemt, welke besluiten voorafgaande goedkeuring vragen, welke bevoegdheden aan de directie zijn gemandateerd en hoe informatie en escalatie zijn geregeld. Deze taakverdeling helpt om zorgvuldig te werken, maar kan de wettelijke verantwoordelijkheid van het bestuur niet opzijzetten.

Naast aansprakelijkheid tegenover de eigen organisatie kan een bestuurder of toezichthouder persoonlijk aansprakelijk worden gesteld door een derde, zoals een leverancier, werknemer, subsidiegever of andere benadeelde. Meestal gebeurt dit op grond van een persoonlijke onrechtmatige daad. Ook hier geldt een hoge drempel: naast het verwijt aan de stichting moet de betrokken functionaris persoonlijk een voldoende ernstig verwijt kunnen worden gemaakt. Dat kan bijvoorbeeld spelen wanneer een bestuurder namens de stichting verplichtingen aangaat terwijl hij of zij weet of redelijkerwijs behoort te begrijpen dat de stichting deze niet kan nakomen en geen verhaal zal bieden. Ook het bewust misleiden van een subsidiegever, het onttrekken van middelen aan schuldeisers of het persoonlijk veroorzaken of laten voortbestaan van een onrechtmatige situatie kan tot aansprakelijkheid leiden. Voor toezichthouders ligt aansprakelijkheid tegenover derden minder snel voor de hand, omdat zij de stichting normaal gesproken niet besturen of vertegenwoordigen. Zij kunnen echter wel worden aangesproken voor eigen onrechtmatig handelen of nalaten wanneer hun persoonlijk daarvan een ernstig verwijt kan worden gemaakt.

In een faillissement kan de curator bestuurders aanspreken wanneer het bestuur zijn taak kennelijk onbehoorlijk heeft vervuld en aannemelijk is dat dit een belangrijke oorzaak van het faillissement is. De curator kan dan vergoeding van het tekort in de boedel vorderen. Deze regeling geldt sinds de Wet bestuur en toezicht rechtspersonen ook voor niet-commerciële stichtingen en kan overeenkomstig worden toegepast op statutaire toezichthouders. Van kennelijk onbehoorlijk bestuur is niet al sprake omdat de organisatie failliet gaat of omdat achteraf een betere keuze denkbaar was. Het moet gaan om handelen waarvan geen redelijk denkend bestuurder onder dezelfde omstandigheden zou hebben gemeend dat dit verantwoord was. Alleen onbehoorlijke taakvervulling in de periode van drie jaar vóór het faillissement kan deze specifieke faillissementsaansprakelijkheid dragen. Voor commerciële stichtingen en voor stichtingen die wettelijk een gelijkwaardige financiële verantwoording moeten opstellen, kunnen bijzondere bewijsvermoedens gelden wanneer niet aan de administratie- of publicatieplicht is voldaan. Bij een gewone niet-commerciële stichting rust de bewijslast in beginsel zwaarder op de curator en gelden deze bewijsvermoedens niet zonder meer. Dat is geen reden om de administratieplicht minder serieus te nemen. Een gebrekkige administratie kan ook zonder bewijsvermoeden zwaar meewegen in de beoordeling van het bestuur. Een individueel bestuurder of toezichthouder kan zich onder voorwaarden disculperen wanneer de onbehoorlijke taakvervulling niet aan hem of haar te wijten is en hij of zij niet nalatig is geweest in het voorkomen van de gevolgen. Een goede taakverdeling, tijdig doorvragen, aantoonbaar ingrijpen en zorgvuldige vastlegging kunnen daarbij belangrijk zijn.

Decharge is een besluit waarbij de organisatie een bestuurder of toezichthouder kwijting verleent voor de wijze waarop deze zijn taak heeft vervuld. Bij een stichting is de bevoegdheid en procedure niet algemeen in de wet uitgewerkt. Controleer daarom de statuten en reglementen om vast te stellen welk orgaan decharge kan verlenen en voor wie. Decharge biedt slechts beperkte bescherming. Zij ziet in beginsel alleen op interne aansprakelijkheid tegenover de stichting en alleen op feiten die bij het besluit bekend waren of redelijkerwijs uit de verstrekte stukken kenbaar waren. Verzwegen informatie valt er niet onder. Decharge verhindert ook niet dat een derde of een curator een functionaris aanspreekt. Laat decharge daarom niet ongemerkt samenvallen met de vaststelling of goedkeuring van de jaarrekening. Neem een afzonderlijk, bewust besluit en zorg dat het bevoegde orgaan over voldoende informatie beschikt. Gebruik decharge niet als vervanging voor evaluatie, herstel van tekortkomingen of juridisch advies over bekende risico’s.

Een bestuurders- en toezichthoudersaansprakelijkheidsverzekering kan de financiële gevolgen van een claim beperken. Zo’n verzekering kan, afhankelijk van de polis, de kosten van juridisch verweer en een schadevergoeding dekken. Zij voorkomt geen claim en neemt de wettelijke verantwoordelijkheid niet weg. Controleer wie precies verzekerd zijn. In het raad-van-toezichtmodel moeten zowel de statutaire bestuurder als de leden van de raad van toezicht onder de dekking vallen. In het bestuur-directiemodel moeten in ieder geval alle statutaire bestuursleden zijn verzekerd en moet worden bekeken of directieleden, gevolmachtigden, voormalige functionarissen en personen die tijdelijk een functie waarnemen zijn meeverzekerd. Let daarnaast op de hoogte van het verzekerde bedrag, het eigen risico, de kosten van verweer, de meldingsplicht, uitsluitingen, samenloop met andere verzekeringen en dekking na vertrek of beëindiging van de polis. Opzet, fraude, persoonlijk voordeel, boetes en al bekende omstandigheden zijn doorgaans niet of beperkt verzekerbaar. Meld een mogelijke aanspraak tijdig; wachten tot er een formele dagvaarding ligt kan te laat zijn. Bespreek periodiek of de dekking nog past bij de omvang en risico’s van de organisatie. Een fusie, grote verbouwing, nieuwe financiering, snelle groei, internationale activiteit of dreigende discontinuïteit kan aanleiding zijn de polis opnieuw te laten beoordelen.

Goed bestuur en toezicht bieden geen absolute garantie tegen aansprakelijkheid, maar maken een persoonlijke claim wel minder waarschijnlijk. Zorg dat statuten, reglementen, mandaten, volmachten en de inschrijving in het Handelsregister met elkaar overeenstemmen. Maak duidelijk wie welke besluiten neemt en welke informatie daarvoor nodig is. Werk met actuele financiële rapportages, liquiditeitsprognoses en een herkenbaar proces voor risico’s en incidenten. Bespreek niet alleen de begroting en jaarrekening, maar ook kasstromen, subsidievoorwaarden, fiscale verplichtingen, personele risico’s, sociale en fysieke veiligheid, cybersecurity en verzekeringen. Vraag door wanneer informatie ontbreekt of onverwacht afwijkt. Leg in notulen vast welke informatie beschikbaar was, welke belangen en risico’s zijn afgewogen, welke vragen zijn gesteld en waarom een besluit verantwoord werd gevonden. Goede notulen zijn geen juridisch schild en moeten geen toneelstuk achteraf worden. Zij maken wel zichtbaar dat het bestuur of de raad zorgvuldig heeft gehandeld. Zorg ook voor een cultuur waarin slecht nieuws tijdig op tafel komt. Aansprakelijkheidsrisico’s nemen toe wanneer signalen worden onderdrukt, verantwoordelijkheden onduidelijk blijven of kritische vragen als gebrek aan loyaliteit worden gezien. De Governance Code Cultuur 2027 benadrukt juist rolbewustzijn, deskundigheid, goede informatievoorziening, zelfreflectie en handelen in het belang van de organisatie en haar maatschappelijke en culturele doel.

Vraag tijdig gespecialiseerd advies wanneer de continuïteit onzeker wordt, betalingsproblemen ontstaan, een subsidie mogelijk wordt teruggevorderd, een ernstig incident heeft plaatsgevonden, de administratie tekortschiet, belangenverstrengeling speelt of bestuur en toezicht fundamenteel van inzicht verschillen over wat verantwoord is. Doe dat ook vóórdat de organisatie een mogelijke claim bij de verzekeraar meldt of afspraken maakt over decharge, vertrek of vrijwaring. Wacht niet tot een conflict volledig is geëscaleerd. Vroeg advies kan helpen om bevoegdheden vast te stellen, aanvullende informatie te verzamelen, schade te beperken en een zorgvuldig besluitvormingsproces in te richten. Bij aansprakelijkheid zijn de precieze feiten, statuten, contracten en polisvoorwaarden steeds bepalend.

In het jaarverslag hoeft een organisatie niet uitgebreid te speculeren over persoonlijke aansprakelijkheid. Wel moet zichtbaar zijn hoe bestuur en toezicht hun verantwoordelijkheden hebben ingericht, welke belangrijke risico’s zijn onderkend en hoe risicobeheersing en interne controle functioneren. Beschrijf ook relevante wijzigingen in het governancemodel, de taakverdeling of de continuïteit. Open verantwoording laat zien dat de organisatie niet alleen naar financiële uitkomsten kijkt, maar ook naar de zorgvuldigheid waarmee besluiten tot stand komen. Dat verkleint niet alleen juridische risico’s, maar versterkt ook het vertrouwen van medewerkers, makers, publiek, partners, financiers en subsidiegevers.

Cultuur+Ondernemen: Governance Code Cultuur 2027
De code geeft voor beide governancemodellen richting aan rolbewust bestuur en toezicht, zorgvuldige besluitvorming, informatievoorziening, risicobeheersing en verantwoording.

Cultuur+Ondernemen: Wet bestuur en toezicht rechtspersonen. Wat verandert er?
Praktische uitleg voor culturele organisaties over de gevolgen van de WBTR voor bestuurders en toezichthouders, met bijzondere aandacht voor de verschillende governancemodellen en de hoge drempel voor persoonlijke aansprakelijkheid.

Cultuur+Ondernemen: Van bestuur-directiemodel naar raad-van-toezichtmodel
Handreiking die de juridische posities in beide modellen vergelijkt en aandacht besteedt aan verantwoordelijkheid, aansprakelijkheid en het aanpassen van een bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering.

Cultuur+Ondernemen: Bestuursreglement voor het bestuur-directiemodel
Handreiking voor het vastleggen van taken, bevoegdheden, besluitvorming, informatievoorziening en de verhouding tussen bestuur en directie.

Cultuur+Ondernemen: Directiereglement voor het bestuur-directiemodel
Handreiking om mandaat, volmacht, uitvoering, informatievoorziening en verantwoording van de directie helder vast te leggen zonder de wettelijke verantwoordelijkheid van het bestuur te verschuiven.

KVK: Bestuurder van een stichting: regels en taken
Toegankelijke uitleg over de rechtspersoon, de positie van bestuurders, persoonlijke aansprakelijkheid, statuten, inschrijving en de mogelijkheid van een bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering.

Ondernemersplein: Bestuurdersaansprakelijkheid en persoonlijke aansprakelijkheid
Algemene uitleg van situaties waarin een bestuurder persoonlijk kan worden aangesproken en van de verjaring van aansprakelijkheidsvorderingen.

Raad voor Cultuur: Toezicht in de culturele sector, een kunst apart
Dit advies uit 2025 beschrijft de zwaarder geworden verantwoordelijkheid van toezichthouders en het belang van professionalisering, rolbewustzijn, deskundigheid, gedrag en cultuur voor goed toezicht.

Uit de catalogus van de Boekmanstichting: De onraad van toezicht
Whitepaper over de werking van de Governance Code Cultuur en terugkerende problemen in de verhouding tussen bestuurders en toezichthouders. De verzameling gesprekken onderstreept volgens de auteurs dat regels alleen niet voldoende zijn en dat ook gedrag, tegenmacht en tijdige interventie nodig zijn.